【轉(zhuǎn)載智能建筑】專訪蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司聯(lián)席總裁、EPC事業(yè)部總經(jīng)理施國平 |
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EPC總承包模式思考與實踐 ——專訪蘇州金螳螂建筑裝飾股份有限公司聯(lián)席總裁、EPC事業(yè)部總經(jīng)理施國平
記者：隨著國內(nèi)國際市場的進一步接軌，工程建設市場正在發(fā)生深刻變化，這兩年EPC市場愈發(fā)成熟，您覺得相比傳統(tǒng)承包模式而言，EPC總承包模式有哪些區(qū)別，又有哪些優(yōu)勢？
施國平：EPC總承包模式對施工建設管理來說，不單單是施工管理的角色，它要求總承包單位具有良好的大局意識和高超的組織協(xié)調(diào)管理藝術(shù)。要整體把控項目建設目標和計劃，要協(xié)調(diào)各專業(yè)設計進度和質(zhì)量，要保證在設計階段盡量把問題消化解決，從而按合同規(guī)定的工期、費用、質(zhì)量要求，建成一個符合業(yè)主預期、滿足功能要求、經(jīng)濟美觀、各方面合格的工程，同時自身企業(yè)也能獲得合理的工程效益。EPC總承包模式的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在以下四個方面：
(1) 簡化了招標程序，合散為一 一次招標，一個合同，縮減招標程序，簡化合同關(guān)系，這樣就直接減少了招標時間與成本，縮減了工程建設總周期。EPC模式下，所有專業(yè)都在總承包內(nèi)部管理的統(tǒng)一框架下實施，這樣目標與行動可從框架層面就保持一致，提高了協(xié)調(diào)的效率。
(2) 固定了合同總價，控制總投資 EPC模式下投資頂蓋是固定的，這就大大強化了承包方對項目投資成本的控制，規(guī)避了各專業(yè)交叉、延誤等導致的額外費用的增加。同時，設計、采購、施工之間能合理有序的深度交叉，通過設計與施工的統(tǒng)籌考慮，減少工序顛倒及返工，提高供貨采購效率，節(jié)約了成本，縮短了施工總周期。
(3) 減少了業(yè)主多頭管理，避免多個分包單位導致的工作界定不明確問題 EPC總承包單位為責任主體并且負責整個過程的管理工作，這樣溝通協(xié)調(diào)都在總承包單位的內(nèi)部，責任明確，界面清晰，避免傳統(tǒng)模式中設計、施工責任不清、無休止的扯皮等問題的產(chǎn)生，業(yè)主協(xié)調(diào)溝通管理工作量大大減少。
(4) 能有效控制業(yè)主方的投資風險與工程建設風險 EPC總承包單位在設計階段能充分考慮采購、生產(chǎn)和施工要求，最大限度的發(fā)揮EPC總承包的優(yōu)勢與積極性，達到降成本、縮工期、保質(zhì)量的目的。EPC模式的設計及施工都由EPC總承包單位負責，業(yè)主只要明確投資意圖和要求，其余工作均由EPC總承包單位來完成，總承包單位承擔了設計和施工過程中的風險。
記者：就現(xiàn)階段而言，您覺得EPC總承包模式實施起來還存在哪些困難？
施國平：EPC承包模式初衷是把設計、采購和施工三者有效地結(jié)合在一起，把整個項目置于一個統(tǒng)一的框架下運作，使得目標一致、行動統(tǒng)一。然而EPC模式在國內(nèi)實施的時間不長，較多政府部門和相關(guān)人員對EPC模式還不是很了解和清楚，還存在大部分人對EPC模式的管理具有防備和抵觸的心里，甚至加大對總承包單位的管理限制。
基于當前國內(nèi)EPC模式的認知與發(fā)展環(huán)境，對EPC管理模式展開進一步的探討，具有非常重要的意義，通過對EPC管理模式的存在的困難和優(yōu)勢的分析，并提出相應的解決策略，從而促進EPC管理模式的發(fā)展與完善。
我認為的現(xiàn)在EPC模式主要存在的問題有幾個方面： (1) 總承包單位的主人翁意識、風險意識和責任意識不夠
EPC總承包單位不能以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化為目的，要站在客戶的角度思考問題，以代業(yè)主管理的責任和意識，根據(jù)業(yè)主的需求，在有限的投資預算范圍內(nèi)，達到預期最大化的設計效果，實現(xiàn)項目管理目標。
總承包單位需要負起總責，至少做到三包政策，包效果、包質(zhì)量、包工期。同時要為眾多專業(yè)施工單位協(xié)調(diào)創(chuàng)造良好的施工作業(yè)條件與環(huán)境；要處理好政府相關(guān)部門與項目、周邊環(huán)境關(guān)系，消除阻擾施工的各種因素；要協(xié)調(diào)統(tǒng)一眾多專業(yè)設計與施工，避免設計沖突與返工；遇工期緊張的項目，多點作業(yè)、多專業(yè)穿插，組織協(xié)調(diào)稍有不利，設計、指揮出現(xiàn)問題，既會面臨工期滯后、返工、窩工、成本增加。
(2) 總承包單位組織管理能力與制度不完善
EPC項目所涉專業(yè)繁多，招標發(fā)包工作量大，管理難度增大，這就要求總承包單位具有較強的組織統(tǒng)籌能力；各專業(yè)設計與設計之間的關(guān)系，施工與施工之間的關(guān)系，要兼顧施工質(zhì)量和進度，以及總投資控制，缺一不可。
當前大多數(shù)EPC總承包單位僅僅在設計或施工單一方面能力較強，承攬EPC總承包工程都是通過聯(lián)合或分包的模式，形成了變相的“施工總承包”模式，設計與施工還是無法做到深度融合，組織結(jié)構(gòu)和管理體系也存在一定的短板。
(3) 設計管理上有一定的問題存在
EPC項目本質(zhì)上設計與施工出發(fā)點與目標一致，但往往由于總承包單位的管理不統(tǒng)一，沒有明確的組織架構(gòu)、制度和要求，總承包單位內(nèi)部的設計與施工管理也常常脫節(jié)，管理隨意性較大，容易出現(xiàn)管理漏洞。設計管理人員配置和能力不足。設計是EPC工程最關(guān)鍵的部門，除日常設計工作外，還要做好設計與施工、設計與采購、設計與安裝、設計與工程師及業(yè)主間等多方面的溝通協(xié)調(diào)工作。
然而，設計院的發(fā)展模式都相對單一，往往只涉及某一個專業(yè)方面的設計，缺少EPC總承包工程整體框架下的設計負責人，來統(tǒng)籌整個工程各個專業(yè)的設計協(xié)調(diào)與管理；EPC總承包工程增加了施工單位的成本控制、工期及多頭管理的壓力，如沒有一個牽頭的設計負責人，設計與施工直接就很難得到有效的溝通，質(zhì)量與進度也將很難得到有效保證。
(4) 成本控制及結(jié)算困難
EPC總承包項目通常采用固定總價合同，相比傳統(tǒng)施工總承包項目，該模式下對工程施工內(nèi)容、標準的把控不能足夠清晰，承包商在投標報價與結(jié)算存在一定的風險。
記者：我們了解到您在EPC項目上有非常豐富的經(jīng)驗，那么您認為應該從哪些方面來完善EPC項目的管理模式？
施國平：首先，從大的組織管理架構(gòu)層面上來說，主要是要建立暢通的信息溝通渠道，便于掌握施工情況，及時了解各專業(yè)分包在施工過程中的需求和存在的問題，方便組織設計、施工人員共同研究，快速解決問題。要以設計為龍頭，項目經(jīng)理為中心，加大協(xié)調(diào)溝通力度，完善總工期計劃及各專業(yè)細化節(jié)點指標，協(xié)調(diào)好多方施工力量，定期對計劃進行管理復盤，及時糾偏。 科學、合理的制定項目工程建設周期，杜絕盲目冒進，無限制的壓縮工期，盡量保障設計工作在合理的工作周期內(nèi)。
設計對工程的質(zhì)量、造價、功能甚至進度起著決定性作用，特別在EPC模式固定總價的限定之下，設計管理更是重中之重。需要總承包單位制定明確的設計限額標準，從工程概算開始逐項分解，在客戶需求與概算控制中尋求建筑功能、施工工藝與造價的平衡點。
在確保工程質(zhì)量及工期目標的前提下，對各專業(yè)設計的可行性、經(jīng)濟性以及風險進行充分審查，避免設計失誤導致后期施工出現(xiàn)問題，且嚴格控制后期設計變更。同時把控好功能及美觀需求，以節(jié)約經(jīng)濟的原則，優(yōu)化施工方案，加強優(yōu)勢材料及設備資源的匹配。
還有就是風險控制和管理，這一部分我從五個方面簡單說說，
一是要重點審查并明確工程承包范圍，注意責任范圍的劃分；二是要審查業(yè)主資金情況及來源，明確付款節(jié)點和比例，避免墊資過多；三是要違約處罰以上限設置，盡可能減少不可控因素導致的工期延誤、功能缺陷等情況；四是要明確規(guī)定業(yè)主應按時、足額付款，合同中要爭取對業(yè)主拖延付款的處罰規(guī)定，對業(yè)主拖延付款造成的后果明確違約責任；五是購買工程保險，EPC總承包項目相對體量較大，同期在場施工人員較多，安全管理及風險預防尤其重要，購買工程一切險可以進行有效的保障，不應存僥幸心理。
計劃及采購管理可以從三方面進行優(yōu)化、提升： (1) 梳理關(guān)鍵節(jié)點的材料設備，對于生產(chǎn)訂貨周期較長的深加工材料與設備，要根據(jù)工期節(jié)點計劃，提前訂貨下單，避免影響后續(xù)工序，導致工期延誤。
(2) 制定聯(lián)合下單方案，打通各專業(yè)的關(guān)鍵圖紙，梳理出需要提前生產(chǎn)加工的關(guān)鍵材料設備，聯(lián)合評審，確認無誤后統(tǒng)一下單，避免因溝通不到位，導致的錯誤下單或返工；
(3) 在項目實施過程中，經(jīng)常會出現(xiàn)變更、進度滯后、工序安排不合理等情況，要盡可能將材料設備采購與施工的接口提前管理，在適當?shù)臅r間和地點及時解決接口間出現(xiàn)的問題。從而發(fā)生額外的費用。影響工程進度和質(zhì)量。
專業(yè)分包管理方面需要做到對分包商的資信、履約能力、資金實力、承擔風險的能力等要進行謹慎的評估，選擇長期合作的分包單位，盡量減少由于分包商的管理不善，給EPC項目帶來的風險；盡可能將業(yè)主合同中的責任與風險轉(zhuǎn)移給專業(yè)分包單位，在專業(yè)分包合同中應采用與業(yè)主合同相同的技術(shù)標準、責任范圍、保證條款、違約處罰等。
記者：在這種背景下，金螳螂作為建筑裝飾行業(yè)的龍頭企業(yè)，是如何推動EPC項目的發(fā)展呢？
施國平：蘇州金螳螂成立于1993年，經(jīng)過二十多年的發(fā)展，形成了以裝飾為龍頭，涵蓋土建、幕墻、智能化、景觀、軟裝藝術(shù)、建筑軟件開發(fā)及應用等建筑產(chǎn)業(yè)。
為順應市場變革，響應國家政策，金螳螂也積極推動EPC總承包模式的發(fā)展。近些年來引進了大量專業(yè)管理人才，成立了EPC事業(yè)部，打造總承包、代業(yè)主的專業(yè)管理體系，利用金螳螂的集團化優(yōu)勢，整合了土建、機電、幕墻、景觀、裝飾、智能化、軟裝藝術(shù)等專業(yè)設計與施工資源，建立了“一站式建筑產(chǎn)業(yè)服務大平臺”，能夠為不同的EPC項目量身定制，匹配專業(yè)的設計與施工團隊。
目前金螳螂擁有建筑行業(yè)國家級設計資質(zhì)16個，施工資質(zhì)44個，實現(xiàn)了建筑行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的設計施工全覆蓋。金螳螂從依靠規(guī)模優(yōu)勢向技術(shù)、專業(yè)能力轉(zhuǎn)變，成立了酒店、醫(yī)療康養(yǎng)、宗教文化、文旅小鎮(zhèn)、文化觀演、商業(yè)餐飲、教育、主題樂園等專業(yè)化事業(yè)部，爭取在各細分領(lǐng)域都達到行業(yè)領(lǐng)先，打造中國裝飾設計及施工第一品牌。
EPC項目管理模式是一項較為復雜的管理工作，現(xiàn)階段國內(nèi)EPC總承包企業(yè)的管理水平參差不齊，仍需在EPC項目建設管理過程中不斷探索與積累，只有在各個階段的工作中做好反思與總結(jié)，才能夠切實的促進管理水平的提高與經(jīng)驗沉甸，從而推動EPC總承包模式的發(fā)展。
下期預告
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